Cuando aparece una manzana podrida en el equipo, se nota. Se nota en el ambiente, en las miradas, en los comentarios de pasillo y, a veces, hasta en cómo se atiende a los clientes.
- Si diriges una clínica veterinaria y estás viviendo algo así, sabes el desgaste que supone.
- Los conflictos no son una rareza en la gestión de personas, pero sí son una prueba clara de liderazgo.
- Y la pregunta incómoda no suele ser qué está haciendo mal esa persona, sino qué hemos dejado de hacer nosotros como responsables.
La manzana podrida en el equipo clínico veterinario...
Todos hemos tenido a esa persona en el equipo que no solo no rema al mismo ritmo que el resto, sino que parece remar hacia atrás e incluso meter agua en el bote cuando puede.
- Lo realmente difícil es saber qué deberíamos hacer ante este tipo de situaciones, entendiendo además que no hacer nada puede acabar teniendo efectos perniciosos sobre nuestro negocio, la experiencia de nuestros clientes e incluso la moral del resto del equipo.
Por desgracia, si estás al frente del equipo, hay una verdad incómoda que conviene asumir cuanto antes, y es que la responsabilidad es tuya, pero precisamente cuando eres capaz de aceptarlo sin excusas ni atajos también descubres que la solución depende en gran medida de ti.
Asumir la responsabilidad para poder actuar
Dicho esto, y una vez seas capaz de aceptarlo, lo positivo es que también está en tus manos solucionarlo. Este enfoque parte de una idea sencilla, aunque exigente, de liderazgo responsable.
- No se trata de buscar culpables ni de escudarse en factores externos cuando algo no funciona, sino de asumir que, como responsables del equipo, nos corresponde hacernos cargo de lo que ocurre, incluso cuando el resultado no es el esperado.
Es fácil de comprender en teoría, pero difícil de poner en práctica, porque implica tener muy bien controlado nuestro ego, que lo único que quiere hacer es culpar a otros o a factores fuera de nuestro control cuando no se logra lo esperado.
Sin embargo, cuando aceptas que la responsabilidad es tuya, algo cambia. Dejas de poner el futuro en manos del azar o de lo que otros decidan y pasas a la acción. Recuperas capacidad de influencia y asumes un papel activo en cómo van a desarrollarse las cosas dentro de tu clínica.
¿En qué momento fallaste como líder?
Volviendo a las manzanas podridas, si has llegado al punto de tener una en tu equipo es porque en algún momento del proceso algo no se hizo como debía y conviene revisarlo con honestidad antes de seguir adelante:
- Quizás tu proceso de selección no fue lo suficientemente riguroso
- Quizás falló el proceso de inducción o capacitación del personal nuevo
- Quizás no comunicaste adecuadamente tu visión y valores, o no realizaste reuniones regulares para alinear, informar y apoyar al equipo
- Quizás no mantuviste conversaciones individuales para conocer el progreso, aspiraciones y necesidades de cada integrante
- O quizás no detectaste las primeras señales de desviación en el comportamiento y no actuaste a tiempo.
Y si, incluso habiendo hecho todo lo anterior, permitiste que la persona siguiera afectando al equipo sin tomar la decisión de relevarla de su cargo, sigue siendo tu responsabilidad.
Al identificar estos posibles fallos, resulta más sencillo estructurar los pasos necesarios para prevenir y reaccionar ante este tipo de situaciones.
Y si hemos hecho todo lo posible y aun así debemos tomar medidas más contundentes, podremos hacerlo con la tranquilidad de haber actuado de forma justa y responsable. Suena a mucha responsabilidad.
- Muchos nos habremos dicho "no tengo tiempo para hacer todo esto, tendrán que buscarse la vida"
- No es cuestión de tiempo, es cuestión de prioridades. Tomarse el tiempo necesario para dar estos pasos ahorra mucho más tiempo en solucionar los problemas que su ausencia genera.
Cómo evitar que el problema llegue a aparecer
En mi experiencia, las medidas más importantes para prevenir la aparición de compañeros problemáticos son:
Construir una cultura de equipo sólida
Una cultura clara, con valores bien definidos, actúa como filtro durante las entrevistas y permite que el equipo se autorregule en el día a día.
- Definir las expectativas con claridad desde el principio evita muchos problemas.
- Los comportamientos que se desvíen de esos valores serán identificados y rechazados de forma natural.
- Además, facilita intervenciones más objetivas: no es "no deberías gritarle a la ATV cuando estés estresada", sino "en nuestra clínica siempre trataremos a nuestros compañeros con respeto, incluso en situaciones de urgencia".
Intervenir temprano
Muchas veces evitamos conversaciones incómodas por tratarse de "pequeños" problemas. Pero los problemas pequeños que no se corrigen crecen.
- Actuar pronto evita tener que intervenir cuando la situación ya está deteriorada.
Estar en sintonía con el equipo
Para ello hay que mantener vías de comunicación efectivas, bien sea a través de reuniones u otros métodos.
- Debemos ser proactivos en comunicar la situación y el plan, buscando siempre claridad en nuestra intención
- A la vez, debemos escuchar activamente y actuar sobre lo que el equipo nos indica. Sin confianza, no hay prevención posible
Cómo actuar cuando el problema ya está sobre la mesa
A pesar de nuestras mejores intenciones, a veces habrá personas que no encajen con el equipo o la visión y generen disrupciones de forma consistente.
Si el problema afecta a la misión o a la viabilidad del equipo a largo plazo, es nuestra responsabilidad actuar.
- Primera intervención (informal pero clara)
- Hablar con la persona desde los hechos, no desde la emoción
- Describir la situación observada y sus consecuencias
- Escuchar su versión
- Valorar si existe algún fallo por nuestra parte
- Explicar claramente la expectativa y, si procede, proporcionar apoyo, formación o claridad adicional
- Segunda intervención (formal)
- Si el comportamiento persiste, realizar una reunión formal donde quede constancia de lo sucedido
- Establecer expectativas claras, pasos concretos de mejora, apoyo ofrecido y fecha de revisión
- Escalada y toma de decisiones
- Si tras el seguimiento no hay corrección, debemos revisar nuevamente si existe alguna deficiencia propia
- Si no la hay, es momento de comunicar que, de continuar el comportamiento, se tomarán medidas disciplinarias
- En este punto, y especialmente ante la posibilidad de despido, es recomendable consultar con un abogado laboralista
Consistencia y calma... lo que el equipo realmente observa
Desde la segunda intervención, todo debe quedar documentado y, aunque a veces no lo parezca, el equipo lo percibe.
- Las personas observan cómo actuamos cuando surgen los problemas, cómo intervenimos y hasta dónde estamos dispuestos a llegar.
Intervenir temprano y escalar de forma gradual nos permite actuar con responsabilidad y justicia. Ofrecemos oportunidades reales de mejora, pero al mismo tiempo protegemos al equipo y la misión de la clínica.
- El equipo se fija en si somos coherentes, en si hacemos todo lo posible antes de tomar decisiones difíciles y también en si evitamos tomarlas cuando ya no deberían posponerse.
Con los años he comprobado que lo que más valora un equipo en su liderazgo no es la simpatía ni la dureza, sino la consistencia y la calma ante la adversidad. Liderar no significa evitar conflictos, sino afrontarlos y gestionarlos con responsabilidad, sentido de justicia y valentía.
